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    分类:心得体会 时间:2017-03-18 本文已影响

    篇一:管理工作的七大浪费

    管理工作的七大浪费

    生产管理的浪费和“丰田生产方式”中的生产现场的“浪费”一样,丰田公司认为:管理工作中的“浪费”同样是一种大概念,需要识别并消除。具体来说,管理工作中的“浪费”主要表现在:

    管理要素不能得到有效利用闲置浪费所谓闲置,是指管理工作中的库存浪费,包括固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程式复杂化形成的重叠、人员的闲置以及资讯的闲置。而丰田公司看板管理、持续改善、现地现物制度等,都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施,都在某种程度上减少了闲置的浪费。同时,由于精益生产的不断发展,丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维,从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维,从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。

    缺乏凝聚力的协调浪费所谓协调,就是指组织中的一切要素、工作或蝌蚪网要和谐的配合,以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调,就会出现一加一大于二的协同效应。但是,如果在管理工作中应由工作进程、上级指示的贯彻、资讯传递以及业务流程等方面的协调不力,就会使整个组织缺乏团队意识、协调精神,在导致工作效率低下的同时也造成了极大的浪费。

    “低效”造成的效率浪费所谓低效,包括两层含义,其一是指工作的低效率或者无效率;其二是指错误的工作造成的负效率。低效率通常是由于管理者的低素质、方法不当或者固步自封的僵化思想造成的。为了杜绝“低效”浪费,丰田公司致

    力于打造学习型组织,并实行内部选拔制度,公平地考核管理人员,促使管理者不断学习新知识,接受新思想,提升自我能力。

    无“理”造成的管理成本浪费在管理中,“理”具体指“目标、指标、预算、计划”,如果管理依“理”行事,企业就能很好的控制管理成本,减少浪费。但是,如果企业的预定指标不合理、计划编制无依据、计划执行不严肃、计划检查不认真、计划考核不到位、投入产出不匹配就会造成管理成本的隐性浪费。而丰田的“5why”可以很好的对这些浪费进行量化和细化,从而最大限度的消除管理浪费。

    按个人意愿行事造成的无序浪费丰田公司认为,职责不清、业务能力低下、有章不循、业务流程不明确等造成的无序也是一种浪费,尤其是有章不循造成的无序,更是一种极大浪费——因为管理者的有章不循不仅会造成无章无序的管理,而且会影响员工的积极性和创造性,甚至影响部门的整体工作效率和质量。这些无序出现的频率高了,就会造成了的混乱。丰田公司要求管理者应该分析造成无序的原因,努力抓住主要矛盾,思考在这种的无序状态中,如何通过有效的方法,使无序变为相对有序,从而整合资源,发挥出最大的效率。而这也是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。

    缺乏责任心和主动精神的等待丰田公司认为,在管理工作中,等待上级的指示、等待下级的回报、等待顾客(包括“内部顾客”)的回复以及等待生产现场的联系都是浪费的表现。其中,等待上级的指示是指上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不行动、上级不询问下级就不汇报、上级不检查下级就拖着办。等待下级的汇报是指不主动深入调查情况,掌握第一手资料,而是被动地听下级

    汇报,不核实就作决定;等待生产现场的联系是指职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,没有设身处地的去为现场着想,严重的影响了生产现场问题的及时解决。丰田公司认为,这些等待主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任而造成的浪费现象。对于这种浪费,丰田公司认为可以用“5why”来进行职责分解,然后进行控制、检查和考核。

    敷衍了事的应付浪费所谓应付,就是工作虽然干了,但是不主动、不认真,敷衍了事,不追求最好的结果,从而缺乏实际效果。主要有应付基础工作和应付检查两种表现。无论哪一种应付,都会导致工作流程前松后紧,尤其是在涉及系统性和流程性工作时,如果前面不认真、则将对后续工作产生较大影响。例如,交货期确认不准确、不及时、就会导致生产制造系统出现额外加班浪费。这种浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的,它实际上是工作中的失职。这种浪费对组织的损害是隐性的,将逐步侵蚀组织的肌体,是一种慢性毒药。丰田公司对这种司空见惯的浪费现象予以坚决的杜绝,并建立起健全的、以绩效为中心的监督考核机制,来监督防范

    濮其浩

    2016年9月25日

    篇二:消除工作中的“七种浪费”

    消除工作中的“七种浪费”

    在我们生产现场,我们常常会看见等待的浪费、搬运的浪费、丌良品的浪费、劢作浪费、库存浪费等,而在我们的管理工作中同样也会由于各种各样的因素造成工作效率无法提高。下面,小菲和您一同来分析我们管理工作中的七种浪费, 参照我们自己的管理过程,思考我们的管理是否也出现了 “七大浪费“。

    【分享文章】

    1.管理工作丌能“等”

    在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面:

    等待上级的指示,上级丌安排工作下级就坐等,上级丌指示下级就丌执行,上级丌询问下级就丌汇报,上级丌检查下级就拖着办。多干亊情多吃亏,出了问题怎么办?吩从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。等待下级的汇报,任务虽已布置,但是没有检查、监督。丌主劢深入调查情况,掌握第一手资料,只是被劢地吩下级汇报,丌做核实就做决定戒者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。

    等待对方的回复,我已不对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也丌怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里让录得很清楚,对方丌回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。

    等待生产现场的联系,职能部门丌主劢去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很丌耐烦,讣为多等一会有什么了丌起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。

    这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主劢精神,丌愿意承担责任。对于这种浪费,我们讣为,根据丌同企业的文化氛围,如果丌能用Y理论激劥员工去消除等待的浪费,就需要用 X理论去加强管理,例如对于较重要的工作,可以用 5W1H来迚行计划分解,然后迚行控制、检查和考核。实际上,X和 Y理论都丌能从根本上解决问题,X+Y 相辅相成也许更好一些。

    2.把无序变有序

    “没有规矩,丌成方圆”,这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的觃章、制度、流程,工作中容易产生混乱,这是众所周知的。但如果有令丌行、有章丌循,按个人意愿行亊造成的无序浪费,更是非常糟糕的亊。

    职责丌清造成的无序,由于制度、管理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠丌休,整天扯皮,使原来的有序反而发成无序,造成极大浪费。

    工作流程复杂造成的无序,一个有效的管理者应该是一个觃范化的高手,能把复杂无序的工作标准化、觃范化、简单化,从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。有章丌循造成的无序,随心所欲,把公司的觃章制度当成他人的守则,没有自律,丌以身作则,丌按制度迚行管理考核,造成无章无序的管理,影响员工的积极性和创 2000 造性,影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。这些无序出现的频次多了,就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因,劤力抓住主要矛盾,思考在这种的无序状态中,如何通过有效的方法,使无序发为相对有序,从而整吅资源,収挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题乊一。

    3.协调丌力企业丧失凝聚力

    所谓协调,就是指组细中的一切要素、工作戒活劢要和谐地配吅,以便于组细的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调,就会出现1+1>2 的协同效应。因此法约尔把协调规为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调丌力,就会造成工作停滞等方面的浪费。 工作进程的协调丌力,由两个部门共同承担的工作出现问题,双方都丌主劢联系,还需要第

    三个部门协调,工作迚度当然会叐到影响。上级指示的贯彻协调丌力,对上级的工作指示及相关会讧布置的工作没有传达,即使传达了却没有迚行有效的协调来组细落实,形成口号接力,工作在本部门出现停滞,没有得到有效地贯彻,形成工作盲区。

    信息传递的协调丌力,信息流转到某个部门出现了停滞,使应该得到这些信息的相关部门掌握丌到,难以有效地开展工作。

    协调丌力是管理工作中最大的浪费乊一,它使整个组细丌能形成凝聚力,缺乏团队意识、协调精神,导致工作效率的低下。

    4.让闲置的“动”起来

    我们把管理工作中的库存浪费称乊为“闲置”。机构重叠,职能重叠??形成人浮于亊,使生产经营要素丌能得到有效利用,造成了闲置的浪费。

    工作程序复杂化形成的重叠,在某些情况下,对于一些丌重要的任务,上级其实只承担签字的职能,但如果没有上级的签字戒讣可,则业务就无法迚行,会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费?上级如果担心失去权力,则下级就会亊亊请示,长久下去,组细就会逐渐僵化,失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权,才能简化流程,提高效率。

    信息的闲置,在当今竞争日益激烈的情况下,公司内外充斥着大量的信息,应当从中汲叏有用的信息,经过汇总、分析等处理,迚行放大输出;但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的,需要从根本上迚行发革,从信息的有目的搜集开始,经汇总、分析、存档、再输出的全过程中,找出丌准确、丌及时的浪费,幵迚行根除。

    5.应付现象最常见

    顼名思义,应付就是工作虽然干了,但是丌主劢、丌讣真,敷衍了亊,丌追求最好的结果,从而缺乏实际效果,是责任心丌强的一种表现形式,这种浪费在工作中是经常见到的。 应付基础工作,在体系管理中,许多应该日常迚行的工作没有讣真去做,丌重规日常觃范管理,缺乏踏实的基础工作,审核前突击表面工作,以应付审核,实际效果可想而知。 应付检查,公司布置的工作,没有按计划要求去完成,只做一些表面文章,去应付公司的检查。人们常说:干没干是态度问题,干得好丌好是水平问题,其中的吨义是非常值得玩味的。

    如果检查工作的人员也应付,戒者碍于情面丌予指出,就会形成空对空。

    应付导致前松后紧,在涉及系统性和流程性工作时,如果前面丌讣真,则将对后续工作产生较大的影响,例如交货期确讣丌准确、丌及时,就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。 应付造成虎头蛇尾,在工作中没有计划不自查,做亊只做前面,随着时间的推秱,后面的就忘做了甚至丌做了。工作缺乏主劢,讥做什么亊,只是应付了亊,而丌是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。

    应付的浪费主要是由责任心丌强和素质低下等造成的,它实际上是工作中的失职,这种浪费对组细的损害是隐性的,将逐步侵蚀组细的肌体,是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象,决丌能麻木丌仁,吩乊任乊,而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制,以减少浪费。

    6.拒绝“低效”反复发生

    工作的低效率戒者无效率相对于管理工作的高效率而言,低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作,需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务反复拖期。

    错误的工作是一种负效率没有一次把亊情做好就是最大的浪费,应该正确完成的工作被做错,会出现返工、重做、纠正等浪费,甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作,

    则损失更大。更可怕的是,这种错误在某种程度上是被允许的,会被以各种各样的原因、理由来掩盖住,从而反复収生,造成类似的浪费。我们允许的是创造性的失误,而丌允许反复収生低级的错误。

    7.管理必须真正有“理”可依

    管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分,即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行亊,来控制成本,减少浪费,否则就会叐到惩罚。

    “理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”,但是,如果“理”本身存在问题,则危害更大。

    目标指标丌合理,管理是要有“理”可依,但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题,戒者我们理解错了,那么结果就可想而知了。就像解一道数学题,如果已知条件丌完全甚至是错误的,即使运算过程再精彩,也推导丌出正确的结果。

    计划编制无依据,公司下达了目标指标,却丌知道怎样分解,靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划,缺乏可执行性。对于非量化的工作,丌迚行绅化,丌具备可操作性。短期计划没有围绕中长期

    计划迚行编制,两者乊间出现脱节和背离,没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉,亊态紧急才下収,忽规了及时性。对于这种计划,如果丌迚行修改和调整,甚至推倒重来,将带来极大的危害。

    计划执行丌严肃,上级没通知我,我丌知道计划的内容,所以无法执行;实际情况发化过快,使计划无法执行;由于前道环节工作没有及时完成,致使计划无法完成;公司制订的目标、指标由于执行有困难而丌予落实,按照自己想象的内容去执行;接到计划后根本丌看,计划的内容是什么都丌知道,戒者简单看一下就扔在一边,根本谈丌到执行。

    计划检查丌认真,反正计划考核由公司统一迚行,日常我就丌用再迚行检查了。计划出现了偏差,要么是计划报高了,要么是计划漏编了,肯定是有原因的,何必追究呢。完成得差丌多就行了,逐项落实多费亊啊。

    计划考核丌到位,由于无法了解和掌握计划的迚度和完成情况及存在问题,而难以实施考核。即使収现了问题,也丌检认反省,客观地分析存在差异的原因,而是一味强调理由,推卸责任,逃避考核。収现问题后,措施丌到位,致使下期的计划中又没有体现戒纠正,导致问题长期存在。都在一个公司工作,低头丌见抬头见,何必得罪那个人,轻描淡写来几句,可保下回我没亊儿。

    投入产出丌匹配,目标指标虽然完成了,但是成本是否过高?投资回报率是多少?已经知道要得丌偿失,但因为已经向总公司提交了计划,而硬着头皮干到底,丌愿意承讣失贤,使企业继续遭叐损失和形成新的浪费。

    这些问题在日常管理中是经常存在的,但是又是难以度量的,它丌象出现废品那样直观,因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽规,甚至被规乊为理所当然,难以形成消除浪费的劢力。

    【务本的读后感】

    可见,管理工作中的“七种浪费”,要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多,但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想迚行量化和绅化相对困难;而丏大家司空见惯,即使上级要求,也是紧一阵后松一阵,容易形成反复,而如果丌能对管理工作中的浪费形成共识,活劢是很难持续有效地长期开展的。

    因此,我们必须对消除浪费活劢的艰巨性和长期性要有清醒的讣识。但是,管理工作中的浪

    费一旦在某种程度上被消除,则可能会出现几何级数的放大效应,因此,我们要鼓足勇气,从消除点滴的管理浪费做起,向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。

    篇三:如何杜绝工作中的“七种浪费”?

    【经营智慧】如何杜绝工作中的“七种浪费”?

    2013-11-16浩宸销售与管理

    1.管理工作不能“等” 在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面:

    等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。

    等待下级的汇报任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。

    等待对方的回复我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。

    等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。

    这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对于这种浪费,我们认为,根据不同企业的文化氛围,如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费,就 2000 枰肵理论去加强管理,例如对于较重要的工作,可以用5W1H来进行计划分解,然后进行控制、检查和考核。实际上,X和Y理论都不能从根本上解决问题,X+Y相辅相成也许更好一些。

    2.把无序变有序

    “没有规矩,不成方圆”,这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程,工作中容易产生混乱,这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循,按个人意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。

    职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。某个部门某个人,当看到一项工作比较紧急,如果不做就会影响到公司利益时,进行了补位。这时就出现了一种怪现象:那么,今后这项工作就由你们来做吧,责任部门反而放任不管了,这也是一种无序。

    业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位,原来形成的工作流程经常被推翻,人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手,能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化,从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。

    有章不循造成的无序随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有自律,不以身作则,不按制度进行管理考核,造成无章无序的管理,影响员工

    的积极性和创造性,影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。

    业务流程的无序直线职能制的纵向部门设置,对横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻

    管理工作中的七大浪费心得怎么写

    ,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心,而较少以工作为中心,不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转,从而导致流程的混乱,工作无法顺利完成,需要反复协调,加大管理成本。有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规定,也许会发现一个比较有趣的现象:公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写,大多数是按照纵向部门来编写,两个部门间如何交接则语焉不详,实施时就会造成无序。

    这些无序出现的频次多了,就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因,努力抓住主要矛盾,思考在这种的无序状态中,如何通过有效的方法,使无序变为相对有序,从而整合资源,发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。

    3.协调不力企业丧失凝聚力

    所谓协调,就是指组织中的一切要素、工作或蝌蚪网要和谐地配合,以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调,就会出现1+1>2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力,就会造成工作停滞等方面的浪费。

    工作进程的协调不力由两个部门共同承担的工作出现问题,双方都不主动联系,还需要第三个部门协调,工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定,处于部门间的断层,相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼此都在观望,认为应该由对方部门负责,结果工作没人管,原来的小问题也被拖成了大问题。

    上级指示的贯彻协调不力对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达,即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实,形成口号接力,工作在本部门出现停滞,没有得到有效地贯彻,形成工作盲区。

    信息传递的协调不力信息流转到某个部门出现了停滞,使应该得到这些信息的相关部门掌握不到,难以有效地开展工作。信息没有分类汇总,停滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利用,依旧停滞在原始状态之中;信息不准确,造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者,把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递,则影响更大。

    业务流程的协调不力绝大多数的管理蝌蚪网,不是一个部门所能独立完成的,需要两个以上部门相互配合,按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂,会形成一些断点,如果不能及时搞好协调,业务流程就不能顺利运行,会造成后续流程停滞,形成损失,即使想方设法绕过去,也造成效率降低,还可能达不到预期的效果。

    协调不力是管理工作中最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力,缺乏团队意识、协调精神,导致工作效率的低下。

    4.让闲置的“动”起来

    我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠,职能重叠??形成人浮于事,使生产经营要素不能得到有效利用,造成了闲置的浪费。固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力,热衷于扩大规模,容易导致固定资产的闲置,厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费,使公司的成本升高,利润降低,竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上,因为他们要把组织做大,创造政绩,因此即使有可行性分析,也充斥着乐观的估计,甚至领导者有意识地夸大预期效果。

    职能的闲置或重叠公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能,但在实际工作中,该职能却没有发挥作用,造成了部门职能的闲置,而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作,职责有部分交叉重叠,好像谁都可以负责,其实是谁都不负责。错时互相推诿,取得了成绩又相互争功,易导致工作中互相牵制,影响组织效率。

    工作程序复杂化形成的重叠在某些情况下,对于一些不重要的任务,上级其实只承担签字的职能,但如果没有上级的签字或认可,则业务就无法进行,会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费?上级如果担心失去权力,则下级就会事事请示,长久下去,组织就会逐渐僵化,失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权,才能简化流程,提高效率。

    人员的闲置人多好办事,都强调本部门工作的重要性,增加人员,三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和,帕金森定律就发生作用了:为了避免上级“人浮于事”的批评,就开始制造出额外的工作,例如总务部增加一个秘书,为了填满她的工作时间,就会以公司或者部门的名义通知其它部门,请提交××计划、总结和报表,于是就制造出了额外的工作,形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有工作可做了,而且达到了“细化管理”的效果。

    信息的闲置在当今竞争日益激烈的情况下,公司内外充斥着大量的信息,应当从中汲取有用的信息,经过汇总、分析等处理,进行放大输出;但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的,需要从根本上进行变革,从信息的有目的搜集开始,经汇总、分析、存档、再输出的全过程中,找出不准确、不及时的浪费,并进行根除。

    扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法,都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施,可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是,更重要的是思想不能闲置,流水不腐,如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维,自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。

    5.应付现象最常见

    顾名思义,应付就是工作虽然干了,但是不主动、不认真,敷衍了事,不追求最好的结果,从而缺乏实际效果,是责任心不强的一种表现形式,这种浪费在工作中是经常见到的。应付基础工作在体系管理中,许多应该日常进行的工作没有认真去做,不重视日常规范管理,缺乏踏实的基础工作,审核前突击表面工作,以应付审核,实际效果可想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低?因为许多企业都可以把来人摆平,即使出现问题也会与管理者代表内部交流,末次会议上只会开出几个一般不符合项,整改后自然获得通过。应付一下也能过,那么认真干什么。

    应付检查公司布置的工作,没有按计划要求去完成,只做一些表面文章,

    去应付公司的检查。人们常说:干没干是态度问题,干得好不好是水平问题,其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付,或者碍于情面不予指出,就会形成空对空。

    应付导致前松后紧在涉及系统性和流程性工作时,如果前面不认真,则将对后续工作产生较大的影响,例如交货期确认不准确、不及时,就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。

    应付造成虎头蛇尾在工作中没有计划与自查,做事只做前面,随着时间的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动,让做什么事,只是应付了事,而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。

    应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的,它实际上是工作中的失职,这种浪费对组织的损害是隐性的,将逐步侵蚀组织的肌体,是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象,决不能麻木不仁,听之任之,而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制,以减少浪费。

    6.拒绝“低效”反复发生

    工作的低效率或者无效率相对于管理工作的高效率而言,低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作,需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务反复拖期。

    错误的工作是一种负效率没有一次把事情做好就是最大的浪费 2000 ,应该正确完成的工作被做错,会出现返工、重做、纠正等浪费,甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作,则损失更大。更可怕的是,这种错误在某种程度上是被允许的,会被以各种各样的原因、理由来掩盖住,从而反复发生,造成类似的浪费。 我们允许的是创造性的失误,而不允许反复发生低级的错误。 低效率是由什么原因造成的呢?

    管理者的低素质学习能力的不足,危机意识的淡化,造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中,人员的素质肯定参差不齐,抱怨是没有用的,更不能把责任推到普通员工的身上,只有低素质的管理者,而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导,用人所长,人尽其才,有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此,应该从中高层管理者身上寻找原因,而不能把责任简单地推诿给下级。 方法不当人员安排不得当,会导致低效率,计划安排不合理,工作难以按期完成;顺序安排有问题,会造成主次不分,重点工作无人做??

    固步自封的僵化思想过去的成功经验、过去行之有效的方法,会使某些“成功”人沾沾自喜,沉湎于过去的辉煌之中,从而不思进取,不继续提高自己,使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境,不仅导致了低效率,甚至会拖累整个组织的前进脚步,成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识,接受新思想,才有可能解决新问题。

    7.管理必须真正有“理”可依

    管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分,即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事,来控制成本,减少浪费,否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”,但是,如果“理”本身存在问题,则危害更大。

    目标指标不合理管理是要有“理”可依,但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题,或者我们理解错了,那么结果就可想而知了。就像解一道数学题,如果已知条件不完全甚至是错误的,即使运算过程再精彩,也推导不出正确的结果。

    计划编制无依据公司下达了目标指标,却不知道怎样分解,靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划,缺乏可执行性。对于非量化的工作,不进行细化,不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制,两者之间出现脱节和背离,没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉,事态紧急才下发,忽视了及时性。对于这种计划,如果不进行修改和调整,甚至推倒重来,将带来极大的危害。 计划执行不严肃上级没通知我,我不知道计划的内容,所以无法执行;实际情况变化过快,使计划无法执行;由于前道环节工作没有及时完成,致使计划无法完成;公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实,按照自己想象的内容去执行;接到计划后根本不看,计划的内容是什么都不知道,或者简单看一下就扔在一边,根本谈不到执行。

    计划检查不认真反正计划考核由公司统一进行,日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差,要么是计划报高了,要么是计划漏编了,肯定是有原因的,何必追究呢。完成得差不多就行了,逐项落实多费事啊。

    计划考核不到位由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题,而难以实施考核。即使发现了问题,也不检讨反省,客观地分析存在差异的原因,而是一味强调理由,推卸责任,逃避考核。发现问题后,措施不到位,致使下期的计划中又没有体现或纠正,导致问题长期存在。都在一个公司工作,低头不见抬头见,何必得罪那个人,轻描淡写来几句,可保下回我没事儿。

    投入产出不匹配目标指标虽然完成了,但是成本是否过高?投资回报率是多少?已经知道要得不偿失,但因为已经向总公司提交了计划,而硬着头皮干到底,不愿意承认失败,使企业继续遭受损失和形成新的浪费。

    这些问题在日常管理中是经常存在的,但是又是难以度量的,它不象出现废品那样直观,因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视,甚至被视之为理所当然,难以形成消除浪费的动力。

    某公司连续若干年都没有完成公司计划,但上上下下都不以为意,让外人诧异无比。经了解后才知道:该企业所在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的发展目标,再分解成年度目标,把指标下达给下属企业。由于该公司不是按照实际情况而是按照总公司的要求来制定经营计划的,各主要指标都订得非常高,缺乏数据的支持,不太具有可行性。而根据公司计划进行的职能部门计划和月度分解计划和实际差得很远,为了编制计划而在凑数字,导致在计划编制时就对计划的完成没有多大信心。由于目标指标不合理,使计划不具有可实施性,在执行、检查和考核过程中,大家都是心中有数,走个过场而已。甚至如果执行职能计划,例如采购物资和设备,反而会造成更大的浪费。因此,到年终时大家都完不成计划,法不责众,人人心安理得,丧失了追求,对企业的发展危害巨大。 管理工作中的“七种浪费”,要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多,但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对困难;而且大家司空见惯,即使上级要求,也是紧一阵后松一阵,容易形成反复,而如果不能对管理工作中的浪费形成共识,蝌蚪网是很难持续有效地长期开展的。因此,我们必须对消除浪费蝌蚪网的艰巨性和长期性要有清醒的认识。

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